Specialcentrets ledelsesgrundlag er udviklet i samarbejde med Etikos på workshops for ledergruppen i løbet af 2018.
Ledelsesgrundlaget fungerer som et fælles afsæt og et fælles dialogredskab for ledergruppen. Det udgør en fælles platform for at bedrive og udvikle god ledelse ved Specialcentret – både for den enkelte leder og for ledergruppen i fællesskab.
Grundlaget markerer først og fremmest, at god ledelse skal tænkes som paradoksledelse: at kunne navigere i og håndtere de uundgåelige paradokser og dilemmaer, som præger enhver offentlig organisation. Derudover understøtter det direkte flere af Ledelseskommissionens vigtige budskaber (Ledelseskommissionen 2018: rapporten ’Sæt borgerne først’ samt teksten ’Ledelseslyst og ledelsesglæde’): Borgeren skal i centrum (sikre fokus på kerneopgaven).
Ledere skal sætte retning og lade ledelse fylde mere end styring (oversætte og skabe mening omkring organisationens kerneopgave og værdier).
Ledere skal være tydelige (opbygge en klar lederidentitet og kommunikere klare forventninger).
Ledere skal forbedre driften (skabe den rette balance mellem drift og udvikling).
Ledere skal udvikle sig (grundlaget giver den enkelte leder og gruppen blik for både styrker og svagheder).
Grundlaget baserer sig på Competing Values Framework (CVF), som er en anerkendt ledelsesteoretisk tilgang til paradoksledelse. Grundpræmissen her er, at god ledelse ikke handler om at dyrke sin egen individuelle og personlige ledelsesstil eller ledelsesprofil, men derimod at mestre (og hjælpe hinanden med at mestre) vidt forskellige ledelsesopgaver og -kompetencer.
Grundlaget baserer sig også på ledelseskompetencerne fra ”Ledere der lykkes 2”, som beskriver syv praksisnære ledelseskompetencer hos ledere i offentlige organisationer. De syv kompetencer i ”Ledere der lykkes 2” er særligt målrettet aktuelle dagsordener i kommunerne (herunder effektivisering og samskabelse).
Konkret er ledelsesgrundlaget udviklet som en kombination af CVF og de syv kompetencer fra ”Ledere der lykkes 2”: de syv kompetencer er placeret i CVF i de felter, hvor det virker mest oplagt at de hører hjemme.
Ledelsesgrundlaget præsenteres herunder. Det rummer dels selve modellen: CVF med de syv kompetencer samt en uddybelse af, hvad de syv ledelseskompetencer handler om i Specialcentret (kompetencerne oversat til hverdagsledelse i Specialcentret). Til sidst vises Etikos’ version af CVF, som kan fungere som et refleksionsredskab.
Ledergruppen benytter dialogredskabet til en løbende dialog om, hvad god ledelse indebærer, samt til håndtering af konkrete ledelsesdilemmaer fra ledernes hverdag.
De syv ledelseskompetencer – oversat til hverdagsledelse ved Specialcentret
Strategisk zoom
Denne kompetence er den mest overordnede, fordi den handler om i praksis at skabe kobling og bygge bro mellem de andre kompetencer: at se helheden i det små (eksternt og internt), at tænke fremad (udvikling) i måden hverdagens praksis (drift) påvirkes på.
Afklaret autoritet
Vi er rodfæstede og står fast på de trufne beslutninger.
Vi sørger for at lovgivning og retningslinjer er i fokus.
Vi bevarer roen i pressede situationer (hvor følelserne kan sidde uden på tøjet).
Vi er tydelige omkring vores forventninger til samarbejde, opførsel og god tone.
Vi understøtter et samarbejde, hvor vi spiller hinanden gode og respekterer hinandens arbejde.
Konstruktiv konfrontation
Vi udviser rettidig omhu, når en konfrontation skal tages: vi håndterer konflikten på rette tidspunkt og med den eller de rette personer.
Vi holder os til sagen, når vi konfronterer: den saglige problemstilling og betydningen for løsning af kerneopgaven.
Vi anvender konflikthåndtering som metode, hvor vi lægger vægt på tydelighed, anerkendelse og ordentlighed.
Økonomisk opfindsomhed
Vi er opmærksomme på rollefordelingen i ledergruppen, når det handler om Specialcentrets økonomi: afdelingsledernes rolle og ansvar og centerlederens rolle og ansvar.
Vi udarbejder arbejdsplaner med øje for vikarforbruget, og vi planlægger fleksibelt (med fokus på at medarbejdere kan bruges på tværs af afdelinger).
Vi fokuserer på de kompetencer, vi allerede har i Specialcentret, frem for at købe nye kompetencer ude i byen til specielle opgaver.
Vi er opmærksomme på: Hvad er vores opgave i Specialcentret, og hvad er andres opgave?
Vi er opfindsomme og opsøgende, når det handler om at finde ekstra midler til udvikling og erhvervelse af ny viden og faglighed (f.eks. puljer eller fonde).
Vi reagerer på sygefravær hos medarbejderne: vi skaber et rum for at medarbejderen hurtigst muligt kan vende tilbage.
Individuel indlevelse
Vi står til rådighed, når der er behov for det.
Vi lægger vægt på at opfange vigtige signaler og budskaber (hos både medarbejdere og pårørende).
Vi er stand til at rumme bekymringer eller frustrationer (hos både medarbejdere og pårørende).
Vi sørger for at enhver (alle interessenter) bliver behandlet ligeværdigt og med respekt.
Mangfoldig mobilisering
Vi inddrager medarbejderne, når opgaver skal delegeres. Uddelegering skal basere sig på både tillid, motivation og fælles ansvar.
Vi fokuserer på tværgående ledelse, og at opgaver kan løses på tværs i centeret.
Vi understøtter at medarbejderne arbejder samskabende med forældre, frivillige og andre eksterne parter (inspirerer, hjælper med innovativ tænkning, sår nogle frø).
Vi tager en samskabende ledelsesrolle på os, når der er behov for at ledelsen bidrager til samskabelsen (f.eks. ved tværgående tiltag i forvaltningen eller ved arrangementer med eksterne).
Præstationsorienteret passion
Vi er drevet af store ambitioner og ønsket om at gøre en vigtig forskel: vi læner os ikke tilbage; vi lader ikke stå til; vi er drevet af noget, som vi tror på.
Vi lægger vægt på passion, ledelseslyst og ledelsesglæde, som vigtige drivkræfter i vores samarbejde i hverdagen – dedikationen, begejstringen og entusiasmen ved at gøre en forskel.
Vi tager ansvar for en sikker og stabil drift, samtidig med at vi ser fremad og tænker i udvikling.
Vi bevarer roen og optimismen – og vi udviser stædighed og handlekraft, når vi møder forhindringer.
